8 de jun de 2019

O CEO genérico e o fim dos capitães da indústria


No amplo processo de globalização registrado nas últimas décadas, um dos fenômenos menos analisados foi o predomínio dos CEOs à frente das empresas, substituindo o comando familiar. No caso do Brasil, significou o esvaziamento completo da representação empresarial, especialmente na indústria.

Quando Ernesto Geisel lançou o II Plano Nacional de Desenvolvimento, por exemplo, houve enorme grita das lideranças empresariais da época, Cláudio Bardella, Antônio Ermírio de Morais, Jorge Gerdau, das empresas Romi e Weg em relação a algumas condições da abertura da economia. A grita resultou na constituição de grupos de estudos que conseguiram definir a participação das empresas nacionais na definição dos programas públicos e em uma parceria vitoriosa com o governo.

Ao contrário do que é comumente propagado, o II PND foi um enorme sucesso, ajudando a completar a industrialização brasileira de primeira geração. Montaram-se grupos que pensaram em todas as condicionantes da industrialização, no financiamento, nas obras públicas, nas parcerias internacionais, na inovação, no conteúdo nacional.

A década perdida dos anos 80 se deveu a uma combinação fatal de juros internacionais elevados e explosão nos preços do petróleo. Quando o Brasil começou a sair do sufoco, a partir de 1985, tinha-se uma estrutura industrial completa, que permitiria caminhar para a chamada integração competitiva – abrindo-se gradativamente para o mundo. O que destruiu esse esforço foi a combinação de apreciação cambial com juros elevados, iniciada no governo Fernando Henrique Cardoso e mantida nos governos Lula e Dilma. Aquilo que a mídia chamava de “tripé virtuoso”.

Essa política acabou mudando o foco de resultados das empresas, da parte operacional para a tesouraria, ao mesmo tempo em que a figura do capitão de indústria foi sendo gradativamente substituída pelo CEO genérico, o executivo com capacidade de implementação, sim, gerador de resultados, com boa capacidade de conciliar interesses. Mas com objetivos focados exclusivamente na geração de caixa e nos resultados de curtíssimo prazo.

O grande problema é o que a Fundação Dom Cabral identifica como paradoxos da gestão – diferente de dilema. O dilema é a escolha entre fatores que não podem coexistir. Paradoxo é a conciliação de fatores que precisam coexistir.

Por exemplo, o trabalho de um CEO deveria ser legitimado por três fatores:
  1. Resultados imediatos.
  2. Preparação da empresa para o futuro.
  3. Resultados para a sociedade.
No caso brasileiro, o padrão de gestão consagrado por Jorge Paulo Lehmann e pelo indefectível consultor Vicente Falconi foi se concentrar obsessivamente no primeiro item, o dos resultados imediatos.

Não se pense apenas do lado ético e moral, mas da própria eficácia da gestão. Deixou-se de lado a preparação da empresa para o futuro, o que exige investimentos em inovação, em prospecção, que entra em conflito com o imediatismo dos resultados anuais. E também se perdeu o foco na legitimação dos trabalhos. Em vez do CEO com visão sistêmica de empresa e do setor, foram colocados no comando CEOs exclusivamente especializados em exterminar custos – conforme o jargão desse povo – e em aumentar a rentabilidade com jogadas financeiras irresponsáveis.

Foi o que levou à profunda crise da mineração brasileira, exposta nos desastres de Mariana e Brumadinho. E também ao abandono de qualquer veleidade de atuar proativamente nas políticas públicas, questionando medidas prejudiciais à indústria, por exemplo.

O CEO genérico passou a cuidar especificamente do caixa, a ser um exterminador de custos, para ter direito ao bônus anual e poder pular do barco da empresa para outro emprego, expondo como currículo apenas os resultados do último exercício.

E, por não ter fidelidade ao setor e à empresa, evita ao máximo se indispor com os governos. Esta é a razão da aceitação passiva de todas as políticas públicas, de 2015 para cá, que resultaram no mais prolongado processo de recessão da história, a única recessão feita com dinheiro em caixa, das reservas cambiais.

No caso da BRF, antes que se repetisse a tragédia da Sadia, acionistas trocaram a gestão ruinosa de Abilio Diniz e seus CEOs genéricos por gestores com conhecimento de mercado.

Depois dos últimos desastres, grupos de acionistas minoritários emplacaram no conselho da Vale o executivo José Luciano Penido. Ele foi presidente da Samarco até 2003. Em seu período, estimulava a responsabilidade social da empresa e gerava solidariedade entre os empregados através do estímulo a programas de voluntariado. Com ele, jamais teria ocorrido o desastre de Mariana.

Ao mesmo tempo, grandes grupos nacionais reuniram-se na FDC no chamado projeto Legacy, para discutir o legado: o que vou deixar para a empresa e para o país. Esse grupo trabalha questões ambientais, políticas de inclusão e de diversidade, responsabilidade social, como foco da própria empresa.

Mesmo assim, há um enorme vácuo no ar, que é a falta de lideranças empresariais que se façam ouvir. A maneira como aceitam as loucuras de Paulo Guedes, os bordões da Globonews, a lógica totalmente anti-investimento de sucessivas políticas públicas comprovam que a crise da indústria está umbilicalmente ligada à crise de representatividade.

É por aí que se deveria iniciar a luta pela reindustrialização do país.

Luís Nassif
No GGN

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