5 de mar de 2018

Os detalhes da crise interna da BRF, maior companhia de SC

Gigante do setor de carnes tem 21 mil funcionários em Santa Catarina
Como uma empresa saudável vai do lucro bilionário ao prejuízo milionário de um ano para o outro? A resposta pode estar no cenário atual da BRF, que passou de um lucro líquido de R$ 2,9 bilhões em 2015 para seu primeiro prejuízo desde que foi criada, de R$ 375 milhões, em 2016. No ano passado, o rombo alcançou R$ 1,1 bilhão.

Com esse cenário, não foi surpresa o novo capítulo que se abriu em 24 de fevereiro para a maior companhia catarinense, que surgiu da fusão da Sadia e da Perdigão em 2009. Os fundos de pensão da Petrobras e do Banco do Brasil (Petros e Previ, respectivamente), maiores acionistas da empresa, pediram que o conselho de administração convocasse uma assembleia geral extraordinária para deliberar sobre a destituição de todos os seus membros, inclusive do presidente, Abilio Diniz.

A queda do executivo ocorre porque a maioria dos acionistas está insatisfeita com os resultados. A raiz do problema, avaliam ex-executivos da empresa, foi levar a lógica e a agressividade do mercado financeiro para um setor cheio de peculiaridades. Para quem vive de dividendos, ter ações da BRF passou a ser um mau negócio. A promessa do empresário, assim que entrou na companhia, em 2013, foi de que os papéis, que então estavam na casa dos R$ 40, chegassem aos R$ 100 em 2017. No final do ano passado, alcançavam R$ 36. Nesta semana, bateram os R$ 30.

Em seu comunicado ao mercado, a Petros afirma que é necessário “buscar a reformulação da estratégia de gestão” e que “a estratégia implementada até o momento não surtiu os resultados desejados”. A gestora britânica Aberdeen, quarta maior acionista, declarou apoio aos fundos de pensão. Entre os que não apoiam mais a permanência de Diniz também estão os integrantes do conselho da companhia e herdeiros da Sadia Walter Fontana e Luiz Fernando Furlan, que, com Eduardo D’Ávilla, outro herdeiro da marca, somam quase 9% do capital.

Outro herdeiro da Sadia, mas hoje com poucas ações da BRF, seu ex-diretor Institucional e ex-secretário da Fazenda de SC, Felipe Luz, prefere romper o silêncio. Enteado de Attílio Fontana, diz que os resultados da empresa estão preocupando muito os acionistas, principalmente os fundos de pensão, que precisam de dividendos para pagar as aposentadorias.

– Em todos os lugares em que passou, o Abilio Diniz criou atrito. Ele é muito prepotente – diz Luz.

Décio da Silva, presidente da WPA Participações e Serviços, a holding das três famílias fundadoras da WEG, que detém cerca de 3,5% da BRF, prefere o silêncio. A WEG ficou à frente da gestão da Perdigão e da BRF por 20 anos, e Décio estava no conselho quando Abilio assumiu. Foi o único a votar contra a entrada do ex-Pão de Açúcar no comando. No ano seguinte, Silva deixou o colegiado.

O próximo capítulo da dona das marcas Sadia e Perdigão será conhecido nesta segunda-feira, data da assembleia extraordinária. Diniz chegou a divulgar na semana que passou uma carta em resposta aos fundos, na qual admite que a situação da BRF não é boa, mas fez questão de escrever que todas as decisões foram tomadas em conjunto, pelo conselho, em sua maioria de forma unânime. Também reclama da falta de diálogo e afirma não ter tido tempo de implementar um plano de ação, que seria apresentado na próxima semana.

Só que o plano veio tarde. Não é de hoje que há insatisfação com sua gestão e com a da Tarpon, principal aliada do empresário. O caminho que levou à situação atual começou em 2013, quando Diniz comprou ações da companhia, um ano após perder o controle do Pão de Açúcar. Em seguida, tomou o lugar de Nildemar Secches na presidência do conselho, profissional experiente na agroindústria.

– Eles (Diniz e Tarpon) usaram o discurso de que a empresa era lenta, de que iam reestruturar e dar agilidade. Só que o Abilio fala muito e faz pouco. E foi muito ruim a forma como ele começou – afirma, sob anonimato, um ex-executivo da BRF.

Conflitos e erros de estratégia

A divisão entre Sadia e Perdigão fica evidente nos primeiros minutos de conversa com profissionais que passaram pela BRF. Até hoje, é uma questão mal resolvida, que provoca conflitos internos e tem participação na crise pela qual a empresa passa. Há quem afirme, inclusive, que os cortes que se seguiram à saída de Nildemar tiveram como alvo, majoritariamente, executivos com origem na Perdigão.

Esses cortes são considerados, aliás, o primeiro grande erro da gestão Diniz. A operação para demitir diretores e gerentes, batizada de “Tempestade na Fábrica” – uma alusão à “Tempestade no Deserto”, que iniciou a Guerra do Golfo em 1990 –, limou dezenas de executivos, muitos com décadas de história na Sadia ou na Perdigão. A BRF não só perdeu esses talentos, como fez com que a concorrência os ganhasse, já que muitos migraram para a JBS.

– O primeiro erro foi abrir mão de todos os talentos que conheciam a cadeia. É uma cadeia muito extensa, que começa na genética das avós (das aves), estamos falando de três a cinco anos de ciclo. É um setor no qual cabelo branco faz diferença. A BRF abriu mão desse conhecimento, entendendo que gestores de outras áreas iriam oxigenar a empresa. Mas isso não aconteceu porque produzir frangos e suínos é diferente de administrar banco, de administrar uma startup. É complexo – diz outro ex-executivo da BRF, também em off.



Em 2015, Abilio fez do jovem Pedro Faria, sócio da gestora Tarpon, presidente da BRF. Ele entrou no lugar de Claudio Galeazzi – também trazido por Abilio – que teve como missão promover a Tempestade na Fábrica.

Naquele ano veio o segundo erro estratégico. A BRF consumiu boa parte de seu estoque de ração, apostando na queda dos preços dos grãos. Na verdade, houve uma virada nos valores do insumo, jogando os custos para o alto. Quem conhecia a cadeia já esperava por isso, mas a BRF acabou pega de surpresa e levou um prejuízo.

Somaram-se a essa outras falhas, como a de estratégia de marketing em relação às marcas Sadia e Perdigão. Mesmo conhecidas há décadas pelo consumidor e já consolidadas, a BRF tentou mudar a orientação de ambas, transformando a Sadia em uma marca premium, mais cara, e a Perdigão em uma mais popular. No fim das contas, o consumidor não topou pagar a mais pela Sadia, e os resultados com o reposicionamento da Perdigão também não foram bons. As duas perderam espaço no mercado para concorrentes.

Para sair do buraco em que se meteu, estimam profissionais do segmento, a BRF levará anos. E agora, na avaliação do mercado, um novo presidente do conselho, por melhor que seja, precisará enfrentar um fogo cruzado, a não ser que todo o grupo seja renovado. Há quem aposte na volta de pessoas próximas a Secches, mas que acham menos provável o retorno do próprio Nildemar:

Ventila-se até a possibilidade de compra da empresa, com uma oferta hostil da Tyson – quando não há negociação com a diretoria ou os controladores da empresa, apenas uma oferta feita ao mercado acionário –, que deixou o Brasil em 2015. Procurada, a norte-americana diz que não comenta “rumores” de mercado.

Pedro Faria, Abilio e BRF foram procurados pela reportagem, mas não se pronunciaram a respeito.

Casamento conturbado

Desde maio de 2009, a BRF reúne duas marcas icônicas do agronegócio brasileiro e mundial, a Sadia e a Perdigão, uma união de duas antigas rivais que não aconteceu sem uma dose de drama.

Pioneira agroindústria catarinense, fundada em 1934 pela família Brandalise, a Perdigão também tem sua história triste para contar: faliu em 1993. Para salvar o negócio, um dos acionistas na época, o então presidente do conselho da WEG, Eggon João da Silva, articulou com fundos de pensão e com o Bradesco para obter recursos e salvar a empresa. Deu certo. Eggon assumiu a presidência da Perdigão até 1994, quando passou o bastão para Nildemar Secches, ex-BNDES, ficando no conselho.

A Perdigão passou a ter gestão austera, investimentos elevados, crescimento consistente e praticamente se igualou à Sadia. Mas a Sadia achou que tinha fôlego para comprar a rival e fez uma oferta hostil em abril de 2006, que foi logo rejeitada pelos acionistas da Perdigão.

Em 2008, quem faliu foi a Sadia, após cavar um rombo bilionário ao investir fora de seu setor, apostando em derivativos cambiais. Afundou quando a falência do banco norte-americano Lehman Brothers elevou o dólar e deu início à crise global. Nessa situação, acabou sendo fundida com a Perdigão em 2009.

Com a criação da BRF, o grupo da Perdigão, liderado por Secches, então presidente do conselho, seguiu ditando o modelo de gestão da companhia, aquele alinhado com a gestão WEG. No entanto, a Tarpon e outros fundos consideravam os resultados insuficientes e apoiaram a entrada de Abilio Diniz, que chegava com promessas vistosas.

A situação atual mostra que a gestão anterior, exercida por quem entendia a realidade do agronegócio de carnes, teria acabado melhor.

Larissa Linder | Estela Benetti
No DC

Nenhum comentário:

Postar um comentário

Comentários com links NÃO serão aceitos.

Os comentários são de total responsabilidade de seus autores e não representam necessariamente a opinião do blog

Comentários anônimos NÃO serão publicados, como também não serão tolerados spams, insultos, discriminação, difamação ou ataques pessoais a quem quer que seja.

É vetada a inserção de comentários que violem a lei, a moral e os bons costumes ou violem direitos de terceiros. O blog poderá retirar, sem prévia notificação, comentários postados que não respeitem os criterios impostos neste aviso ou que estejam fora do tema proposto.